Site Loader

En 2014, el primer cinturón negro de Navicent Health
lideró este grupo interdisciplinario de líderes de EMS, administradores y
líderes de recursos humanos en el camino de la mejora continua a través de
DMAIC (definir, medir, analizar, mejorar, controlar) para reducir la variación
y optimizar otras claves operativas indicadores de rendimiento (KPI).

El proyecto de cinturón negro de optimización de
servicios de emergencia Sigma mejora drásticamente los elementos críticos para
la calidad, incluidos los tiempos de respuesta de emergencia, los tiempos de
respuesta, la satisfacción del cliente, el costo de la mala calidad y el
desperdicio de movimiento. La administración de Navicent decidió abordar el
problema del servicio EMS mediante la implementación de un equipo delgado Six
Sigma para un proyecto de cinturón negro, agregando cambios administrativos
para optimizar el sistema.

We Will Write a Custom Essay Specifically
For You For Only $13.90/page!


order now

Navicent Health EMS es un proveedor de soporte vital
avanzado basado en el hospital 911, de ritmo rápido, licenciado por el estado
de Georgia como servicio de ambulancia y servicio de transporte neonatal. El
proyecto impactó positivamente a decenas de miles de clientes en el área de
servicio multicounty, redujo significativamente los costos operativos, mejoró
la satisfacción de los empleados y redujo varios tipos de variación
injustificada.

 

 

 

 

 

 

 

 

Definir

 

El equipo del cinturón negro se propuso mejorar los
tiempos de respuesta de emergencia en un 10 por ciento, optimizar la
utilización (es decir, la utilización unitaria) de recursos según los
estándares de la industria, eliminar pagar salarios excesivos, mejorar la
calidad de la atención y proporcionar servicios más seguros a las comunidades
seis meses. Definir El sistema EMS estaba experimentando una serie de
problemas, incluida una estructura anticuada del sistema de pago y personal,
donde el personal trabajaba turnos de 24 horas en todas las áreas de servicio.

El alcance del proyecto relacionado con el rediseño
del personal se centró en el área de servicio urbano del condado de Bibb, y la
conversión del sistema de pago se aplicó al personal en todas las áreas de
servicio. Primero, a los miembros del personal se les pagó una tarifa especial
(tiempo y medio) por cada hora de vacaciones anuales pagas, lo que resultó en
que al personal se le pagara más dinero por hora por cada hora de vacaciones anuales
pagas que por cada hora trabajada.

 

 

Medida

Entrenamiento para la
mejora continua

 

Más recientemente, Navicent Health creó su Centro para
la Interrupción y la Innovación, que se centra en la mejora continua de la
empresa, la investigación, la gestión de proyectos y la comercialización. Desde
el inicio del programa, Navicent Health ha entrenado cerca de 700 cinturones
verdes delgados y dos cohortes de cinturones negros Six Sigma para un total de
26.

Navicent Health es un sistema de salud / centro médico
académico de 6.000 empleados que atiende a 800,000 residentes en Georgia
Central y del Sur con 830 camas para fines médicos, quirúrgicos, de
rehabilitación y de hospicio en más de 30 ubicaciones. Además, debido a los
requisitos de zonificación impuestos por el estado, se exigió que Navicent
Health EMS diera llamadas de emergencia al competidor local si no había
ambulancias disponibles dentro de los dos minutos posteriores a la recepción de
la solicitud de emergencia.

Quince líderes completaron la capacitación rigurosa y
ejecutaron con éxito un proyecto interno de cinturón negro dentro del año
posterior a la finalización de la clase para ganarse el cinturón negro.

 

 

Analizar

Después de que los KPI reales se midieron y compararon
con el objetivo, los gráficos de control y un histograma se configuraron para
analizar si los procesos generales relacionados con los tiempos de respuesta de
emergencia y las llamadas dadas al competidor local estaban dentro o fuera de
control y eran capaces. Estas ineficiencias estructurales contribuyeron
directamente a tiempos de respuesta de emergencia prolongados, niveles de
servicio subóptimos, fatiga de la tripulación y pérdida de ingresos a medida
que se realizaban llamadas de emergencia al competidor local.

Por lo tanto, cuando se daban llamadas a los
competidores locales, el proceso actual estaba plagado de retrasos,
desperdicios y reprocesos, lo que agregaba capas de ineficiencias entre el
proveedor y el consumidor. El proceso para las llamadas dadas al competidor
local estaba fuera de control y no era capaz (es decir, nivel sigma 3) para los tiempos de respuesta de emergencia, pero no se
optimizó en función de las medidas de KPI indicadas en la Figura 1. La
conclusión es que si el sistema se optimizara y dotara de personal
adecuadamente, los pasos no agregados en rojo en la Figura 3 se convertirían en
no factores, ya que se otorgarían menos llamadas al competidor.

 

Mejorar / implementar

La figura 4 detalla el resumen de resultados después
de la implementación, que muestra mejoras significativas en todo el sistema en
tiempos de respuesta de emergencia (12 por ciento de mejora), uso de horas de
unidad (30 por ciento de reducción en el área urbana), variación de volumen de
llamadas por ambulancia (50 por ciento de mejora) tiempos de caída (40 por
ciento de mejora) y salidas de empleados (reducción del 70 por ciento). A los
miembros del personal urbano se les proporcionaron tasas de pago rurales
alternativas para que se les pagara adecuadamente si elegían trabajar turnos de
horas extras con volúmenes de llamadas más bajos en turnos de 24 horas.

Los empleados rurales también recibieron tasas de pago
urbanas alternativas para que se les compensara adecuadamente si optaban por
trabajar en turnos de horas extra en el área urbana con mayores volúmenes de
llamadas en turnos de 12 horas. Toda la utilización de la hora de la unidad de
las cuadrillas de área rural se aumentó y se mantuvo en 0.2, mientras que en
las áreas urbanas la utilización se redujo y se mantuvo en aproximadamente 0.4.
Esto aseguró que las tripulaciones fueran adecuadamente productivas y redujera
la sobreutilización, la fatiga y otras cosas que llevaron a una fuerza laboral
insatisfecha.

Los niveles de personal para todas las áreas se
ajustaron en base a datos específicos de análisis de demanda por hora
utilizando el percentil 90, junto con un búfer de personal de una a dos
ambulancias por hora en función del área de servicio.

 

 

 

Control

Después de la implementación y verificación de los
resultados exitosos, los cambios han sido controlados monitoreando cuadros de
mando y análisis en tiempo real para tiempos de respuesta de emergencia por
condado, tiempos fuera del conducto por cuadrilla, tiempos de respuesta por
tripulación, utilización de la unidad por hora y por hora llamar al análisis de
la demanda de volumen para asegurar que se logre y mantenga la optimización. 

Post Author: admin

x

Hi!
I'm Lewis!

Would you like to get a custom essay? How about receiving a customized one?

Check it out